为了入户广州报考了软考中级，一次通过。
集成第一课项目管理
般知识上
，无论按技术工作先后，还是按管理工作先后来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。
者中，职能型组织和弱矩阵型组织为职能经理，平衡矩阵型组织为职能经理和项目经理混合，强矩阵型组织理
统集成供应商在进行项目内部
设包括的
1）项目资源估算2）项目资源分配3）准备项目任务书4）任命项目经理
4.招标人有权自选招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。招标人在招标文件中，要求投标人提交投标保证金的，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。投标保证金有效期，应当与拉标有效期一致
6.投标人少于3个的，不得开标，招标人应当重新招标。
7.中标后，实施合同内注明的合同价款应为中标人的投标价。
项目的宝义，为达到特定的目的。使用一定的资源，在确定时间期间内，为特宝发起人提供独特
服务或威果 而进行的一系列相互关联的活动的集合
目特点：临时性
独特性 明细
间和结束时间。并一定
间短,有的项目会持 项目目标：21项目目标
果性=项目目标、
管理性目标 SMART specif
attainable 明确时限的。
项目目标特性：有不同的优先级、具有层次性
在项目活动中综合适用知识、技能、工管理成功4因素：范围、时间、成本、质量。
项目管理需要的专业知识
准和规定 ）通用的管理知识和技能5）软技能或人际关系技能
6）经验、知识、工具和技术5.项目成功的因素：人的因素、事业环境的因素、物的因素（组织过程资产）
项目经理
要求
（1）足够的知识2）丰富的项目管理经验3）良好的协调和沟通能力4）良好的职业道德5）一定领导和管理能力
：4）克正解项日经理的负，）领导比管理项日用队。
3)
组织项目计划 4)真正理解“
一把手”工程5）注重客户与用户参与H+
)项目团
项目发起人（出资人、出资方）7)影响者
项目管理办公室PM
实施单位的组织结构和企业文位的人力资通
壹力
目管理信自系统 项目的组织形式：
）职能型组织2）项目型组织
（3）矩阵型组织4）复合型组织职能型组织（项目的组织方式）
的技术支持，便于知
技能和经验的交流
清晰的职业生涯晋升路线线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
4）利于重复性工作为主的过程管能利益优生于项目，日有非性
2）组织描向之间联系薄泻，部门间协难大）项目经理报少或缺少权利，权威
4）项目管理发展方向不明、缺少项目基准共享职能部门资源。沟通相对复杂化。有强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵区分。
经理负责制、有明确的项目目标2）改善了项目经理对整体资源的控制
4)获
跨职能部门间的协调合作队成员有归属感，
t气高，问少9）出现冲突转少，且易处理解决
1）管理成本增加2）多头领导3）难以监测和控制4）资源分配与项目优先问题产生冲突5）权利难以保持平衡
型组织（项目的组织方式）
项目经理的权限最大，有很大的独立性，项目成员可集中办工。
构单一，责权分明，利于统一指挥2）目标明确单一3）沟通简洁、方便4）决策快
率低
3）员工缺乏事业上的连续性和保障结构对项目
5 控制着
可用资源由少到多顺序都为：职能型<矩阵型<项目型能经理向
白经理过
13.项目管理办公室PMO定义：负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门14.项目管理办公室PMO的3种类型：支持型、控制型、指令型。
15.项目管理办公室PMO的核心职能：定义并推进可重用的项目管理流程、集中控制项目进展和资源调配。
系统集成第一课项目管理一般知识下
么是项目，什么是项目管理
项目生命周期：从项目开始到项目结束的所有项目阶段的总和。产品生命周期包括项目生命周期。
7.项目生命周期过程中：项目于系人影响越来越小。投入的成本，人员先增后减。后期变更、缺陷修改费用越来越高项目阶段的特征
段评定目
准并进入下一阶段，当前阶段中是否有存在的问题和错误）阶段评审内容：阶段产生的交付物和执行情况
19.项目周期模型：布模型、原型化模型、数方法，V模型、超旋模型、迭化模型系统集成第二课
布模型：计划、需求分析、设计、编码、测试、运行、维护
定义阶段：计划需求分析、2）开发阶段：设计编码测试、3）维护阶段：运行维护。布模
动接受其成果作为本次活动的输入
2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。传给下一项开发
4）对本次活动的实施工作成来进行评审)瀑布模型适用节
确
2.原型化模型特点：弥补瀑布模型的不足、常在需求分析定义的过程进行、原型化模型适用范围：需求不明确时可用。
应对大量变更
获职于系人的持续参与
代、循序渐进的开发方法。需求分析后设计编程，得到部分可支付成果。一确，或需求
2a
型（重点
编码，单元测试，集成测试。系结测试
3）v模型对应：验收测试对应需求分析，系统测试对应概要设计，集成测试对应详细设计，单元测试对应编码。
项目备期、分期开发、逐步优化、注重风险控制。2）螺旋模型适用范围：庞大、复杂、高风险项目。26.RUP是送代模型的一种。
组织是“国际项目管理协会”，即IPMA
项目经理、C级是项目管理从业人员、D级是项目管理助理员001年根据PI
制定了自己的
考试体系 营理
b=i 认证
理论
rDa
已经成为项目管理领域最权威的教科书整体管理、范围管理
时间管理、成本管理
用量管理
人力资源管理、沟通管理、采购管理、风.知识域有·伴随域，过程域，核心知识域、保障域
实施、监控和收尾。
：人力资源管理、合同管理、采购管理、信息文档与配置管理、知识产权管理、法律法规标准成第三课立项管理
1）项目建议书，即立项申请、项目可行性分析、项目审批、项目招投标：招投开评定、合同签订、供应商项目立项。
F项目可行性研究基础
中第三方对拟建项目建设必要性、建设条件、生产条件、工程技术、经济效益进行评价第三万指：国家、银行、
有关机构。
据，是项目发展周期的初始阶段评估报告：
是银行贷款，或行政
部门的南批决策的依据3.详细可行性研究：是项目立项决策的依据。
项目审批期间或审批完后，变动超过10%，则要重新报批可行性研究超过10%，则在提义项目初级设计方
和投资截算报告时，需以独立标公告是：邀约邀请。投标文件是：邀约。中标通知书是：承诺招标规定
“非法限
潜在投标人，或投标人的，所有制形式或组织形
理条件限制，排反港在投标
项目，非法限定潜在投标沿标人的
所有制形式可
“属于”投标人相互串通的5.情形都是“投标，
人”怎样怎样 与投标人
通的c 情形都是
招标人和投标人
怎样
10.开标：评标委员会要求：5人以上，单数。技术，经济专家人数不少于总数的2/。11.项目主要阶段有：招、投、开、评、定。
12.两个或两个以上法人或其他组织可以组成一个联合体共同投标。
电请
月建议
项由请
项目建设单位组织 部门提
技术可行性 行性：主要是从资源配置
角度衡量项目的价 在实现区域经济发展
应、创造就业、改善环境、LEneRAEnz
）机会可行性研究、初步可行性研究、详细可行性研究、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准、项目评估。33.机会可行性研究：目的是激发投资者的兴趣，寻找最佳的投资机会。
究：介于机会可行性研究和详细可行性研究的一个中间阶段。可作为正式的文献，供决策参考，也可初步可行
细可
进行更深入详细的分析研究。展开专题研究，如市场考察、实验室试验3）合定，项目“下马
36.详细可行性研究：
项目立项决策提供确切的依据。需要从技术
、经济等方面进行深入调查研究-L사–rfdn 产条件、工程技术、经济效益和社会效益进行评价、分析、论证，进而判断其是否可行的
评估过程
38.项目评估的目的：审查项目可行性研究的可靠、真实和客观，为银行贷款或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
的管理休制，专属关系、公级批，动极过A0c，西看新批可行性现究机告
2）变动未超过10%：提交项目初步设计方案和投资概算报告时要以独立章节对调整部分进行补充说明。
义：指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标。注意：是不特定的法人。公开招标适用范围；国有资金占控股或者主导地位的依法必须招标的项目。
指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标两式垂向培限制。口有小思在机打
用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大（达1.5%）
不可替代
建+原中标 技术。注意：不可 投资
行人再时，不
tost 国家规定的其他特殊情形。
或者投标人的所有制形式或者组织形式。招标相关
9标人之间约定中标人。一集团，协会
标人按照该组织要求协同投标。5)
之间为谋取中标或排
而采取的其他联合行动
托同 单位或个
小理投标事宜
标报价呈规律性差异 不同投标人的投标文件相互混装。
5）不同投标人的投标保证会从同一
单位或个
人账户转出。 投标人相互
通的情形 招投
招标人+投标人) 成员等信息
发标报价
人中提供方便
招标人与投标人为谋求特定投标人中标而采取的其他串通行为。
har
机会
国家等亦
要考虑币 现有客户：挖握现有案
的潜在需求
开拓：
个新客户的精力是维护
老客户的5-10倍 要时投标
专家评正
评称由评标委员会负
人以上单数组成，技 经济寺怕天专额
术、经济
面的专家不得少于成员总数的三分
竞争性谈
组或询价小组由采购人代表和评审专家共3个以上单数组成。其中
50.开标：招标人应当自收到评标报告3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日。两个3日是自然日，不是工作日。51、选定项目承建方：招标人最迟应当在书面合同签订后5日内，向中标和未中标的投标人退还，投标保证金及银行同
中
所有投你人都提父。 签定方）才提交。中标通知书发出之日起30日内。
必须签订合同。
53.供应商项目立项原因：为项目分配资源、确定合理的项目绩效目标，以项目型工作方式提升项目实施效率。54.供应商项目立项内容：项目资源估算、项目资源分配、准备项目任务书、任命项目经理。
系统集成第四课项目整体管理
与管
目工作 变更
项目管理计划的！
而全、逐步 包括6个于
本、进度、
、项目管理计划包含；成本计划、范围基准及子计划。执行中变更请求至少包括
)缺哨补粒：修正不
划不一致。
绩效符合管理计划 致的产品
可能有 施整体变更控制即变更
中项 CCB
小型项目团队可以是项实施整体变更控制是贯穿于项目的始终。项目经理负
、结表项目或阶段，即收尾，行政收尾就是管理收尾
、收中行政收在项目务阶段分别需要收区，而合同收民只有一次。
5.立项管理包括：项目建议书、项目可行性分析、项目审批、项目招投标、合同签订、供应商项目立项、
制定项目意理，即启动。意义有：完告一个项目的正式启动2）项目经理的任会3）对项目目标，节图，可交付成果等的总体性描述。
目章程，即启动
用有：
理。规定项目经理的权力规定项目的总体
目标
4）把项目与日常经营及战略计划联系起来。理可参与
甚至直接起
)实施者
项目经理 )友布
友 PMO
项目组合治理委
员会主席，即项目以外的人。4）变更：项目竞程的内容
项目目的、总体要求、总体预算、总体里程碑计划、可测量的项目目标和成功标准、委派的项目经理及职责和职权。
条选方素分析、发布的体算数据，项目管理软件，自下面上估算
68.制订项目管理计划，即计划。特点
1）大而全，包含范围、需求、进度、成本、质量、干系人等。2）逐步完善YSE
划2)
计划，整合成项目管理计划1)在执行过程中监
4)刘史
变更请求，进行变更控制批5）根据批准的变更请
,更新项白管理计 制江项目管理计划
BnLfl
目检查、监督和控制提供依据。指导项目的收尾工作。成本
范围。 进用
范围， 过程改进计划
72.指导与管理项目工作，即执行。变更请求至少包括：1）纠正措施2）预防措施3）缺陷补救4）更新。73.指导与管理项目工作，即执行。项目文件更新内容有：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册。74.监控项目工作，即监控。项目文件更新内容有：进度和成本预测、工作绩效报告、问题日志。
75.实施整体变更控制，即变更。贯彻整个
可口头提出 评估景细
即恋更控制 施情况
7.结束项目或阶段，即收尾。行政收尾与合同收尾的共同点：
1）产品核实、总结经验教训、整理和归档资科、更新组织过程资产
制需要行政收局。合同收尿有目仅有一次。
合同收尾也是合同的行政收尾，
:行政收尾友
白友起人或高级管理层。合同收尾的友
页责未购管理的 理或其他人：
系统集成第五课范围管理内容
1）编制范围管理计划、收集需求、范围定义、工作分解结构，即WBS、范围确认、范围控制。林群策技
选项数量
则：候改 数量
可法，就是 ,只有2项，
软件需求规格说明需要经过评电才能付诸行
79.范围管理：确保项目作且只作所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。80.范围管理关注的焦点：为项目工作明确划定边界
范围管理衡量标准是：对项目范围管理和控制的有
项目范围对项目管理的重要性
，为提高成本、时间、资源估算的准确性提供了基础。LLE
确空项目
3）确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分配。制定
细项目范围说明书
）创建WBS.3）维护和批准WB4）正式验收已完成的项目可交付成果5）处理对详细项目范围说明项目目标
产品范围的描述、项目需求、项目边界、项目的可交付成果、项目的制约因素、假设条件85.工作分解结构WBS里程碑是：标志看某个可交付成果或者阶段的正式完成。
86.工作包定义：WBS最低层的工作里元。
87.工作包的含义：8/80原则，即建议工作的大小应该至少需要8小时来完成，而完成时间也不应该大于80小时。88.工作包的要点：工作包的详细程度取决于项目的规模和复杂程
89.WBS编码设计：简化WBS的信息交
NBS的表现形式有：分级的树形结构，表格形式。
一般来说WBs.应控制在3.6.层为宜，Wes.是项目时间，成本，人力等管理工作的基础，WBs包括项目100%的内容。
BS分级的
构适)
项目
2）缺点：不容易修改，对于大型的、复杂的项目很难表示出
来格形式：甲范，大型的，复杂的项日
1）优点：能够反映出项目的所有工作要素。
2)缺点：直观性差 解结构W
结构的系统性 天人员对项目一目了然
供依据。 端和主要
露求和范用延
3）自上而下逐层细化分解次结构图：目上而下
次间的天
分解结构OBS、资源分解结构RB5解工作结构的
〔完整卡
相同层次、区分责任、管理需要、底层有可比性、包括分包）作单
避免交叉
定量检查的 工作分解结构的范围基准：项目范围说明书、WE
范围确认的定义：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
99.范围确认的5步骤：（时间、投入、标准要素、组织步骤、会议）
范围>正式被接受的标准和要4）确定
围）会议的组织步骤5）组织（确认范围）会议。100.范围确认的一般步骤：确定时间，识别投入，标准和要素，组织步骤，会议。
101.范围控制中的范围蔓延：未经控制的产品或项目范围扩大，没有按照计划做。防止方法：变更控制流程。
102.造成范围变更的原因，即范围变更遇到的问题：项目范围蔓延、得不到投资人的批准、项目小组未尽责任。103.监控项目工作，即监控的项目文件更新：进度和成本预测、工作绩效报告、问题日志。
104.指导与管理项目工作，即执行的项目文件更新：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册。105-
施整体变
过程的始终：纠正、预防、补救、更新。解
2)预防措施
使未来绩效符合管理计划
3）缺陷补我：不断修正不一致的产品。
12个管理计划：成本、范围、进度、变更、沟通、配置、人力资源、风险、采购、质量、需求、干系人过程改进计划
系统集成第六课进度管理
系统集成第六课进度管理
1.活动依赖关系中选择依赖关系=优先逻辑关系=首选逻辑关系=软逻辑关系。必考：估算活动持续时间的6种工具与技术。缩短工期可采取的措施。
3.PERT：计划评审技术
进度管理7项组成：规划、主义、排列、估算资源估算时间，制定计划，控制进度，
即：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度。108.总浮动时间=总时差
箭线图四定
节点的历时时长
每个工作的最早开始时间
0 and
y:取大减小
值之和的
3）定线：关键路径，从最后一个节点，逆着箭线画双线，有波形的除外，此线就是关键路径。4）定房：定点后，最后一个节点的时长就是总工期。
Da 110.前线图
其本原 每一事
牛（工作）必须有唯一的代号，代号不能相同。3)流入
、流出同一节点的活动，均有共同的后续活动、前序活动。
线图中虚工作是前一个工作的扩展、虚工作历时为0，一般不写，只是铺助画图。不消耗资源和时间，虚工作不113.前导图法PDM，等于紧前关系绘图法，等于单代号网络图，等于活动节点图AC
1）正序求最早开始或完成时间：取最大值。2）倒序求最晚开始或完成时间或浮动时间（总时差）：取最小值,总时差等于
最晚开始时间
最早开始 114.
项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。
自由时差等于，下一次活动的最早开始时间，减去，本次活动的最早完成时间，是在不影响所有坚后工作早开始的条113.
本工作可利用的机动时间。
116.关键路径：是由总时差为0的活动所组成的线路，也是项目中最长的路径。还是总时差全部为0的路线。
备进方案分析
H
项目管理软件，自下面上估算补充：制订项目管理计划的方式：自下面上。
持续时间的6种工具技术有：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分
时间。是一种粗略的估算方法。
3)参数估算， 4)三点估算。
加权
加上悲观时间再除以6。PERT加减标准差等于68.26%
PERT加减2倍标准
95.43%aPEBT加减3倍标准差等于99.73%PERT
PERT+ 0=) 68.26% PERT±20=)95.43%
PERT+30=)99.739 5）群体决策技术中头脑
是很难让
淋滴尽致地表达
有控制地反 6）储备分析，包括应急储备（已知到未知
管理储备（未知到未知）
119.规划进度管理含义：为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档的项目进度管理计划的过程。120.项目进度管理计划是制定项目管理计划过程的主要输入。
121.活动是为完成工作包所需进行的工作。是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。工具为：滚动式规划。122.排列活动顺序的4种工具技术：前导图法、前线图法、确定依赖关系、提前量与滞后量
123. FS TInisn to start FF
Tinisn to tinsn 55
stant to start 5
start to tinisn 四种活动依赖关
1)强制 依赖关系
工作做不完，下一个工作无法开始。2)选
首选逻辑关系。
，项目组无法控制。如：软件运行取决于硬件设施是一个内部的强制性依赖关系。如：机器组装完毕，才可测试。
125.提前量
前活动
紧后活动需要提前的时间量。提前量往往表示为负数。126滞后量：相对于紧前活动，坚后活动需要推迟的时间量。涂后量往往表示为正数
如：混凝土干燥要有10天养护期，可以在两道工序之间加入10天的滞后时间。制定进度计划，
工2加班，会增加成本3.快速跟进，让工作并行128、制定进度计划中的关键链
平衡优化后的路线。在关键路线上作资源平衡，可能得到一个新的路线。关键链与
键路径的区别：关键路径有强制依赖关系。关键链则可能没有依赖关系。129.接驳缓冲是在非关键链上。项目缓冲在关键链上。
网络图 进度
键外部接口的规定与完成日期小山王要可受付
控制进度，是监控项目活动状杰，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。控制进
关注的4 且是否
当
严格按照变更控制流程对其进行管理长取的措施：赶
改进技术、质量管理
键路径的长度。 丰富的人员。
改进方法或技术，以提高生产效率。
6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工系统集成第七课成本管理
估息
PBET，即加权平均值=（乐观+4倍可能时间+悲现）/6CV=0是最佳状态
性也低 换值
omplete.
pe 项目成本差
等于挣值减
CPI—EV/AC。项目成本绩效指等于挣值除以实际成本
ERL
大好 项目进度差
度解差除以计划值再乘以100%SPI—EV/PV·项目进度绩效指数等于挣值除以计划
AC=AC+ETC(完工预算
实际成本·完工尚需店由于条件变化，原来估算已经不再适用；需要重估算。2）打级、由可代***
AC+
SP 3)偶然、特例：将不发生：EAC=AC+(BAC-EV)
AC) 2)实现当前的
估算：TCPL(BAC-EV)/(EAC-AC)
所有成本预算之和 T算题取值：小数点后保留2位
本预 4)成本控制
，要向管理层申请/获批）、应急储备、项目管理成本138.项目成本基准=项目成本基线。包括：应急储备、项目基础成本。这部分资金可由项目经理支配。
139、项目成本包括：直接工时，其他直接工时，间接工时，其他间接工时，采购时间。项目成本管理
：为
成本不超过其预算成本而展开的一系列活动。的首
完成项目活动所需资源的成本，必须考虑项目决策对项目产品、服务、成果的使用成本、维护成本、支.6hssn
141、项目成本失控的原因：对工程项目认识不足、组织制度不像全、方法问题、技术的制约。142.产品全生命周期成本考虑的是权益成本=开发成本+维护成本。
目成本类 备厂房
,销售费
公室电费、
商业保险费 的成
益所引发的成本
沉没成本：在投资决策时应排除的干扰，对现有决策而言是不可控成本。
144.项目总预算=管理储备+完工预算BAC=项目成本基线+管理储备金145.项目成本基线=项目成本基准=应急储备+项目基础成本
川权限
（未知的主知件），中八司试组织支配2)应急储
（已知的未知事件）或项目基础成本可由项目经理支配147
LE
队划要点
2）结果是生成成本管理计划
3）项目成本管理计划可是正式的，也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。148.制定成本管理计划内容：列出模被并制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
非直接成本，学习曲线，项目完成的时咀，后量要求，储备。、成本估算的3个步骤：识别、估算、协调、
大小 协调各种成本之间的比
例关系 151.成本预算的3个特征：计划性2）约束性3）控制性
152.成本预算遵循的原则
1）以项目需求为基础、与项目目标相联系，但必须同时考虑项目质量和进度等目标、要切实可行、应当留有26
A40 JE
结构的各
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划本控制包括的内容
的资
、成本控制的步骤：1）确定成本基准
2）根据成本基准找出差异
3）分析造成成本偏差的原因。4）建立变更控制流程。5）预测未来发展的情况系统集成，第八课，质量管理。
内容：规划质量管理、实施质量保证、质量控制OC。
.老7种控制工具中，检查表=抽样统计，抽查表，核查表。2.控制图：过程监控，连续7天（7点上升）就应加以控制。
3.实施质量保证的工具与技术：质量管理和控制工具、质量审计、过程分析。
管理的工具技术中的质量成本法
预防成本
设备
试、坏性测试导致的损失、检查、成后用于
a.内部失败成本，项目内部发现的、返工、废品。b.外部失败的成本，客户发现的、责任、保修、业务流失156.质量管理内容：1）规划质量管理2）实施质量
157.质量管理目
58，质果管理的发展中
1）手工艺人时代、质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段（TQM）。POCA
目的是控制错误率 160.
乐蛋成本
流程文档化、设备、选择正确的事时间。破坏性测试
致的损 生
老七种其本氏员工具 鱼骨图
分散程 审计 布。
间对变化的 ：上线和下线、7点运行走
判断过程处于控制之中还是失控150、标杆对服，将实际或计划的项目实践与可比项目的实践对，以便识别依据。
可能想确宝材料与
本生产可的比 2）高级程序员的成本要比初级程序员高得多
但可以预期他们在较短时间内完成指派的工作。
理的8种工具与技术：2个成本、老7种、标杆、实验、抽样、其他、会议。本质量工具，即老x种控制工具
计(DOE) 其他
理工 8)会议
质量保证的
种工具技
新7种，审计、过程。管理和控制
过程分析
167.质量控制QC：4种工具技术：7种基本质量工具（老7种）、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求。/工具与技术：规划质量管理：8种、实施质量保证：3种、质量控制：4种。
质量保证中的质量管理和
中控制工
：亲和、过程、关联、树形、优先、活动、矩阵灵感
骤之间的关系。有助于制定应急计划。:红楼梦人物关系
PA
适的备选方案，排列备选方案的优先级。格图：前导图法
箭线回计 7）矩阵图：对数据进行分析。
计，也可外部审计。
Y 舌量们
的原
取相应措
确认项目的可交付成果及工作满217
老7种1、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求系统集成第九课人力资源管理
资源计划，用三种形式描述项目的角色和职责结构图
以由多人参与，但只能有唯一责任点，只能有一个人对任务员责。格式
团队成员需要详细描述结构图是自上面下描
间的关系，包括3种图：T WBS)
组2
有的部
单位或团队进行分解。）资源分解结构RBS，分解项目中各种类型的资源。
确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自已的角色和职责时具和技术是：组织结构图和即位描述
职责分配矩阵：反映团队成员与其承担工作之间联系的最直观的方式。Et
cart
时新员工
）团队成员熟悉情况后：民主型，也可部分授权
171.人力资源管理内容：编制人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。172.责任分配矩阵RAM的RACI图指
C.conrult:提供意贝
1.nform:通知 173.组建项目团队的要点：拉合适的人到项目来，实现职责的分派。
以提
成项目的能力 高个人能：
AHGJ
力，促进团队合作 团队文化：创建团队文化，以促进个人与团队的生
项目团队的
论体系：
确的事，即战路方向），中层干部：管理是正确的作事，配/
的权力、强制力、奖励权力。经理的权力：专家权力、感召权力。
3种激励理 能语的
、目我实现 双因素理论：
=h 期望理论：目标效价、期望值
条件有关的
督、人际天系 2）激励因素：能促使人们产生工作满意感的因素：a成就
b认可工作本身
儿责任
发展机会 ×理论和×理论
人之初，性本恶
集中管
大为中心，宽者的成权19.建设项目团队的5个脸段：形成阶段，震落脸段，规范脸段、发挥阶段、结束阶段。
每个阶段的长短取决于团队的结构、规模和项目经理的领导力。
可失将人员分派到项目中
音标过程中承诺指派某人进行工作。
需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。第三方外包公司、第三方派遣公司。维决策分析。
建设项目团队的7个工具技术：人际、培训、团建、规则、集中、认可、测试
人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、从事测试工具、
人际。
息牌售自多个渠道、多个方面、包
中突管理：有助于知道谁在预定日期前负责解决这个问题，人际关系技能。
83
E9BE
人与人间利益的矛盾 进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突。
)冲容排列
日代
过程冲 度中头
资源冲
>庆 问题解决、
,求同存异、撤退 系统集成，第士课，沟通管理、于系人管理
、沟通方式参与最强是：参与，控制最强是：叙述。
2、沟通过程方式的典型代表；讨论：头脑风暴、征询；调查问卷、推销；叙述解释、规述；劝说鼓动。通应该注意
理（接收者+
达者
汉程 对不
系人 进行 管理
责任 内通方式多样化：电
、项目管理 匀通管理定义，沟通是
一个过程，是分享信息、表达思想和情感的过程通管理的
信息）渠道，沟通指独最计算4次理计划的两点
项目经理80%—90%都是在进行沟通工性，如与供货商的沟通。2）项目管理要求沟通是主动的和受控的。88.
制定沟通管理1
价值 冗长的会
简单的书画文件到可在线查询的广泛资料。4)会议。
189.管理沟通的要点：最终目标是保障干系人之间有效地沟通。
和效
90.管理沟通的5种工具技术：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、绩效报告。191.控制沟通的目的：确保沟通过程的目的能够实现。
192.控制沟通的输出：工作绩效信息、变更请求、更新项目管理计划、更新的其他项目文件、组织过程资产更新。193、项目于系人管理：通常由项目经理负责项目于系人管理。
沟通管理和项目
官理的
克效性
2）项目干系人管理强调的既是要管理干系人的期望，更要保障他们的适度参与。
识别、评估、
制宝天系人管理计划 H-2
196.识别干系人的工具技术方法：组织相关会议、专家判断、干系人分析。
197.项目于系人管理3点内容：编制项目于系人管理计划，管理于系人参与、项目于系人参与的监控。198.典型的项目于系人有：客户、用户、高层领导、项目团队、社会人员、其他。
系统集成第十一课合同管理
合同签订时，同时支付了违约金和定金时，取金额较大的。
则：1）不能覆约，供货人最终赔付20W。2）收货人放弃订单则损失10W定金。3）订金则无需双倍返还。2.合同变更管理的处理原则：公平合理。
3n분20.)k를고
3）是承建方向建设万素赔。4）流程：发出素赔通知书、提交素赔报告及资料、答寞、素赔认可、提交最终索赔报告。4.投标单位组成联合体时，以资质等级较低的单位确定资质等级，
9.
合同管理内容
同、无效合同。
同分类 按范围分
付款方式分
合同签订：违约责任。2）合同管理：主要作用、主要内容。合同素赔处理：素赔的概念、条件、
项目合同要素：两个（含）
以上当事人，各方当事人须互相作出意里表示，各个意里表示达成一致
01.有效合同：当事人应具有相应的民事权力能力和民事行为能力。意思表示真实。不违反法律或社会公共利益02.无效合同：
一方以欺诈，胁迫的手段订立合同。平意串通、损事国家、集体或第三人利益。
以合法形式掩盖非法目的。损害社会公共利益。违反法律、行政法规的强制性规定。项目合同分类：
总承包合同：
较强管理能力的发包人。包合同：指
sP9 已承包的非关
0-44
可进行 包人只能将自
分包工程必须经过发包人同意。2)按
合同：即同定价格合同料合后
干在不能很快编
出准确工作
明书或动态增加人员、专家或其他外部支持人员情况。量不
发句
须准备详细全
的设计图纸和各项说明，使承包人能准确算出工程量
成本补偿合同：需立即开展工作的项目。对项目内容及技术经济指标未确定的项目。风险大的项目可签1
同管理的主票作用 2）合同规定了双方的
管理
种经济活动的依据。 3）是监理的基本依据，利用合同可以对工程进度，质量和成本实施管理和控制。
208.项目合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理
）合同变更控制系统的处理程序：
变更的提出，变更请求的审查，变更的批准，变更的实施，建单位定建设单位南院工期对期和费用
2）反素赔：建设单位要求承建单位承担责任及赔偿损失。索赔的条件
为和，丝日 2)如到自
然灾害，如地震，承包商可能得到延长工期的补偿，但得不到费用补偿。国家有关法
合同文件及件。 系统集成，第十二课，采购管理
213.采购管理内容：编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购。购中的角色
甲方
委托方、建设方。2）卖方、乙方、供应商、承包方/141R
、非指你来
16.T项目采购的对象：工程、产品/货物、服务。
217.采购的基本要求：必须满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。218.编制采购计划，合同类型有：总价合同、成本补偿合同、工料合同
219.编制采购计划的输采购计划、采购工
自制或外购决策、变更请求、可能的CPFF：费用占估算成本的百分比。
I:W
21.工料合同（是成本补偿合同和总价合同的退合类型）；用于不能很快编写出准确工作说明书情况
当不能迅速确定准确的工作量时，工科合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。222.编制采购计划的工具与技术：目制/外购分析。
专家尹
市场调研、 3
青书(RFP)
现书<REL) 招标
初始建设征求书 以切标公告的方式激请不结方的法人或其地织织
)邀请招坛
以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织招投标的程应
发出招标公告或投标邀请书，勘察项目现场（如有），投标人投标，开标，评标，确定中标人，订立合同。
或以上的单数、
保密
28.接收投标文件：是以投标送达时间为准，超时送达可拒收。用快递，不以寄出时间、邮为准，以送达时间为准。29.招标人和中标人应当自中标通知书发出起的30日内，按招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
相关法规
通投标的，投标人通过问招标人或评委会行购课取中标的，
中标无效，处中 人外单位罗故会额的石
231、控制采购的主要目标：1）保证合同的有效性。2）保证采购产品及服务质量的控制。系统集成第十三课信息文档和配置管理
232.信息文档和配置管理：
意义：能够追溯某个时刻项目是哪种状态，做到什么程度
系统日志控制配置变更，在系统的整个生命周期中维护配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同的时的配
233.信息文档分类
1）正式文档：甲乙双方都签字认可的，如：项目范围说明书、项目成本基线等。2）非正式文档：邮件、周报。
求规格
明书
开发计划，质量保证计划，安全和测试信息2)产品文档：
培训手册
参考手册、用户指南、产品手册和信息广告3）管理文档：进度变更记录、软件变更记录、开发团队职责定义
信息文档管理规则，回丰编规则。
生命周
第2位
各阶段的文档，第3.4位：文档内容、第5.6位：流水码，种配盖项状态
:0.YZ
01-99,0
的一定是草稿。如：0.25、0.98修改：x7
no
700440 237
盖库
主库系统开发
其个险段
当前的工作高只（其线））垂品库：静杰库
发行
为最终产品存入产品库内
等待交付用户或现场安装238.
配黑审计，发东管理和交付(可选记忆
建立和维护配
成员进行配置管理培训配置管理的流程（主要活动）6步：计划、识别、控制、状态、审计、管理
制定配置管理计划、配置识别（配置标识）、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付、240.配置库的操作权限：
Read:可读。
Check:check in 命令，可变更。 Add：文件追加、重命名、删除
Destroy:可进行不可逆毁坏、消除、rollback
241.受控库中：文档、代码都只有配置管理员可以Destroy。QA和测试对代码只有re
+onB 242.产品库中：只有配置管理员才有Add、Destroy权限。所有人都有Read、Check权限。
制定配置管理计划定义：对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置过程的基础。定配置管理计划主要内容有4点
1
配置管理活动，覆盖后续5个过程。实施这些活动的规范和流程
他这些
施这些活动的人员或
ls:wblpg.cndn.ns9u011314442 244.配置标识（配置识别）的7步：识别、标识、特征、责任、管理、基线、文档。
1）识别需要受控的配置项
2）为每个配置项指定唯一的标识
3）定义每个配置项的重要特征进入配盖管理的时间和条件
6)建立和控制基线 本之间的关
245.配置控制的主要内容：变更申请、变更评估、配置控制委员会CCB
通告评估结果、变更实施、变更验证与确认、变更的发布、基于配置库的变更控制246、配贾状态报告目的：及时、准确地给出软件配置项的当前状况。
24
a）每△交更中法的状本
口批准将为的旅状本 eh
动的记录 248.配置审计
黑项中是不包
必重的项目 功能配置审计验证方面，即
zhh 配黑 的开发已
配置项已 到规定的
能和功能特性
配置项的操 作和支持已完成，并且是符合要求的
向 空不 AA4A
完善的实现，找出各配置项不匹配或不相容的现象。)确认配置
项已在所要求的质量控制审核后纳
基线并入库保存。确认记录和文档保持着可追溯性。250.发
管理和交付的主要任务：有效控制软件产品和文档的发行、交付，在软件产品的生命周期内妥善保存代码和文档的母拷贝。
系统集成第十三课项目风险管理考点：股票属于投机风险。
3.风险的分类
纯粹风险、投机风险2）按产生原因分：自然风险、社会风险、政治风险、经济风险、技术风险。252.风险的性质：客观性、偶然性、相对性、社会性、不确定性
253.风险管理的含义：要在风险成为影响项目成功的威胁之前识别，着手处理并消除风险的源头。
254.风险管理的6过程：规划风险管理，风险识别，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划内附应对，控制风险。55.规划风险管理的内容
1）方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响的定义、2）概率和影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪。
风险识别的工具与技
术: 文档审查
信息收集技术：头脑风暴法、德尔菲法、访谈、根本原因分析核对单分析
设分析
用果图（识别风险成用图解分析
程图（冬要素问加何联系和因里传导）
影响图（变更与结果之间的因果关系，事件时间顺序及其他关系）5)SWOT分析法：优势strength、势 weakness、机遇 opportunity、挑战 threat 7)专家判断
257.实施定性风险分析的含义：是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险韩星地优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
。实施定性风险分析的工具与技术
率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断259.实施定量风险分析的工具技术
数据收集和展示技术：访谈、概率分析。
定量风险分析和建模技术：敏感性分析、预期货币价值EMV（决策树分析）、建模和模拟、蒙特卡洛分析。3)专家判断
规划风险应对 负面威胁的应对
：规避、转移、减轻（冗余部件）、接受（应急储备）。2）正面机会的策略：开拓、提高、分享、接受
制风险的主要d 261.
内容：提高应对风险的效率、不断优化风险应对措施制风险的目的
项目假设条件是否仍然成立。某个已评估的风险是否已发生变化或消失。风险管理政策和程序是否已得到遵守。根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。
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